导语：如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，企业管理者要注意有的放矢。

　让你的团队拧成一股绳的5个步骤

　要想每个员工都明白背后的公司利益，你必须先定义好公司的目标和需求，并和你的员工事前沟通协调好。以下可能是你需要的5个步骤：

　1、定义任务。

　明确每个人前进的方向，以及如何做到相应的程度。当然，这个目标应该是符合公司价值观的。

　2、设定年度工作重点和目标。

　把一些宽泛的任务变成更具体可行的目标或者更明确的成功指标。

　3、鼓励自下而上的计划。

　你和你的管理团队需要为公司设立一个主要的战略目标，但你的团队成员也应该替自己考虑好自己的前进方向和目标。你只要确保你自己或者其他主管可以随时检查其进度，确保员工跟公司目标保持同步即可。

　4、提高流动信息的透明度。

　帮助员工调整其工作中的可取之处和不足之处，这正是透明的组织所应该做的。如果每个员工都从自己需求出发，跟其他人真诚地沟通，然后根据所得到的新消息及时做出决策，你的公司才会做出更好的决策。

　5、确保薪酬支出的平衡(至少没有战争)。

　你希望你的员工无私地对待你的公司，但通常他们总是会优先考虑自己在公司里的利益。如果这些利益是一致的，特别是当涉及到一些相关的薪酬时，这种现实的人性就不会成为一个问题。

　让你如鱼得水的高效率的团队管理

　一、目标整理术：把团队拧成一股绳

　为何你给出的目标不管用?一般有三个原因：无法激励人们的士气、无助于衡量成功、没有提供当前的方向。

　美好的愿景是一个团队前进的基石。没有目的的工作是一种惩罚，所以一个团队出现问题，往往是因为没有一个清晰的目标。

　所以，你需要制定一个能够激励和指导你的目标。一个优秀的目标应符合四个标准：

　1、鼓励你付出更大的努力

　2、有助于对成功进行衡量、对你付出的努力进行评估

　3、鼓励你从现在开始努力

　4、保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果

　同时，你需要制定三个时间段的目标：

　1、鼓舞人心的长远目标

　2、本身具有价值的中期目标

　3、一些可以即刻着手去实现的短期目标

　良好的目标应该是名词，而不是形容词。听上去有价值的目标可能无法提供方向感。如果你的目标是取得完美或一流的结果，那么这种目标不会给你任何指导。

　那么，如何建立一个好的目标呢?

　要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标，应该是层层递进的，而不该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向。

　同时，你应该邀请团队成员，共同制定出一组能够指引和激励团队的目标。因为，共同制定目标的方式，可以极大降低团队工作目标相互抵触的风险。

　怎样才能努力改善团队的目标呢?可以结合“数据、分析、方向、行动”四个步骤来分析：

　1、寻求数据：找出当前愿景背后的理念

　2、提供数据和分析：把你自己的想法说出来

　3、提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标

　4、提供下一步行动：提出具体的建议

　二、思考整理术：找到解决问题的方法

　有时你有清晰的目标，但是不知如何实现。可能你选择了一种方法，但却无法实现你的目标。在这种情况下，你就需要在第二个工作要素“思考”上下功夫了。

　为了实现更好的团队合作效果，你需要找出问题所在。因为分析是解决问题的关键一步，你应该寻找能够促成改变的原因。

　为了实现更好的思考并给出好的解决方案，也可以分为四个步骤：

　1、数据：实际情况或问题

　2、分析：导致目前情况的原因

　3、方向：解决这些问题的一个或多个一般方法

　4、行动：实现某个方法的具体步骤或计划

　人们往往会被惯性思维、传统思维禁锢了想法。为了应对这种问题，可以将思考分为三部分：产生想法、评估想法、作出决定。

　先产生想法再评估的好处之一在于，这样更容易得到新颖的想法。如果把产生想法作为一个单独的步骤，我们就更容易放松限制，想出各种各样的备选方案，用于接下来的评估。我们在进行头脑风暴时，更容易抑制住判断的冲动，因为我们知道后面还有机会进行评估。

　三、计划修正术：修正计划，趋于完美

　思考是没有止境的。学习新知识和学习如何做事是完全不同的概念。

　思考要靠行动来提供新的数据，行动需要不断依靠新的思考来修改方向。所以，你不能等到计划雕琢得非常完美时才开始行动。

　推迟行动最大的问题绝非是错过好时机，推迟行动会影响工作效率。所以，你需要尽早行动、立刻行动，因为计划永远不可能达到完美状态。

　我们的目标并不是高质量的计划，而是高质量的工作!

　但是，一旦开始工作，几乎所有人都不再考虑如何改善工作方式。而且，人们不习惯在工作过程中改变方法。因为，和停下来规划新的方案相比，遵循原有的方案看上去更加容易。在某些组织中，命令取代了人们的思考，甚至取代了常识。

　你无法改变过去，但是你可以从中汲取教训。我们常常没有做到为了未来学习，让过去的事情就这么过去了。开始工作并不意味着计划停止了。二者应该是相互促进的关系。

　你可以按照“准备→行动→总结”的顺序工作，不断重复这个循环，你会发现，每次总结都会产生新的信息。我们在沟通工作方式、决策方式的思考上以及改善合作方式的研究上，花费的时间越多，得到的回报就越大。

　四、激励管理术：让团队成员保持专注

　每个人都有自己的高峰期和低谷期。如何让团队成员长期保持专注，并投入热情，也是需要一定的技巧的'。

　有时候你对工作缺乏热情，可能是因为你对工作的理解限制了你的努力程度。好多人会说：“我不想把我的人生浪费在这种事情上”、“这份工作无法发挥我的才能”、“我做的事情一点也不重要”。

　但是，抱怨对改变问题和现状没有一点帮助。或许，你应该改变自己对工作的一些看法：

　1、改变思维方式，循序渐进的实现目标

　2、寻找机会，充分发挥你的能力

　3、花时间为集体作出更多贡献，即使这并不是你的分内工作

　4、将无人问津的工作当成你的工作

　同时，在团队分工时，对任务的分配，你可以采取更好的分配标准：

　1、将任务分配给能够完成任务的最小群体

　2、将工作交给胜任这项工作的、级别最低的员工处理

　3、给每个人分配他能胜任的最重要的任务

　那么，如何更好的带人?如何营造努力工作的氛围?如何让大家对工作更加投入?你应该以提问的方式来引导他人，而不是直接告诉应该怎么做。如果你邀请别人向你提供建议，他们就会觉得自己受到了赏识和尊重。

　同时，你应该在他人的建议中寻找闪光点：

　1、花时间询问别人的意见是值得的

　2、寻求建议会让你看上去更有能力

　3、征求意见很容易被理解成授权，不要让他们控制你

　4、判断出哪些方案好，那些档案不好

　五、反馈的艺术：提升团队的工作效率

　我们能够取得的成绩，取决于我们对资源的使用是否充分。当你想要改善自己提供反馈的能力，你首先要明确自己的目标。你可能想提出“建设性批评”，不过，建设性和破坏性之间的区别并不是问题的本质，真正值得商榷的是批评本身。

　好多情况下，一个团队的人越多，就越难建立起顺畅的上行、下达和横向反馈通道。为什么会出现这种情况?一些“毫无根据”的假设让我们不愿意互相帮助：

　1、我们来这儿不是为了互相奉承

　2、只有弱者才需要表扬

　3、有能力的人不需要别人来告诉他如何工作

　4、指导是上级对下级做的事情

　人们经常会犯一个错误，那就是把所有反馈全部当做评价。你可以通过表达自己的感受来影响他人的感受。因为，人们对感谢的需要是一种情感上的需要。

　那么，有什么解决方案呢?你应该将感谢、建议和评价区分开：

　1、将你的感激表达出来，以提高人们的积极性

　2、提出建议，以改善人们的表现

　3、对人们的付出表示感谢

　不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢。当一个人知道自己的表现不理想，你就更不应该去揭他的伤疤。你不应该对别人提出不切实际的表扬，应该找到别人身上真正值得表扬的地方。

　为了更好的让团队实现目标，你应该明白反馈在团队中的重要作用，也应该让团队的每一个成员理解反馈的一些假设：

　1、感谢会让每个人拥有更好的表现

　2、寻求指导是虚心和有能力的表现

　3、谁都可以指导别人，谁都可以接受别人的指导

　为了在团队中更好的影响他人，并与他人实现更高质量的合作，你可以采用三个基本步骤：第一步是培养和锻炼独自工作的能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”的领导方法。

　相信通过这些方法，作为团队的普通一员，你也能使用“提问、作答、行动”的方式，促进团队和他人更好的一起工作。在工作中，你无须拥有高于同事的权利，只需要使用横向领导方法，就可以如鱼得水。

　【注意事项】：

　1 部门目标向公司总体目标看齐。

　“达到产品目标”应该不是问题，除非这些目标损害了公司整体的健康发展。当你管理团队中的每个成员，包括你的CTO，尤其是后者，认识到了这个问题，那么它就更容易被设定为一个公司目标。没有哪个竞争是重点或优先的：唯一首要的任务是服务于公司的年度目标。

　2 个人成功指标向公司成功指标看齐。

　所有公司中，公司和部门的目标可能就是用销售业绩来衡量。所以你的销售团队业绩就不可能离公司的整体目标太远。这时，用一个统一的激励计划，就可以让每个部门之间保持步伐一致。回想一下，公司的法律顾问是不是总在要求大家减少无关的法律审查，以削减公司成本?

　3 资源的分配应该为整个公司服务，而不仅仅是单个的部门。

　如果一个部门有其自己的薪酬计划，该团队中的成员可以采用部门独有的办法得到回报，那么他就没有动力再去其他部门寻求其他的工作，因为他们的薪资和奖金是相对安全的。但是，如果每个人的激励和动力都要取决于整个公司的业绩，那么这些员工就会自觉自发地跨部门参与产品的开发或者其他工作。