老板心目中的好企业，一定是“赚钱的企业”，如果企业不赚钱，当然就是不好的企业（企业开创初期例外）。对于这类不好的企业，老板会想尽一切办法让企业赚钱，使它变成好企业；对于实在没办法赚钱的企业，老板只好将企业卖掉或者关门大吉。当然，在企业开创初期可能不赚钱，这是正常的，但是一旦正常运转，在老板心目中，毫无疑问就是要赚钱。所谓赚钱就是要有利润，有一个比较高的投入产出比。 员工心目中的好企业，一般是：待遇好；收入高；发展前景广阔；较多的培训机会；工作环境舒适；企业文化氛围好；工作起来很开心；自己的才华能够得到施展等等。 对企业管理者来说，有自己的平台，能够不断往上升，在晋升的同时收入也增加了。 社会以及政府心目中的好企业：提供大量就业机会，并且遵守劳动法规（劳动部门）；纳税记录好，纳税额大（税务局）；没有污染，环境保护、绿化等作得好（环保局）。做公益事业。 消费者或者客户心目中的好企业一般指：产品质量好；品牌好；售后服务好；价格有竞争力。 说了这么多，不管是纳税、环保也好，员工待遇、付款及时也罢、其实只要我们站在各个不同角度来看同样一个企业，便自然会得出不同的结论了。同时，我们也发现一个现象：不论你是站在何种角度，要想评价出一个好公司，都有一个先决条件——这个公司，一定要赚钱。试想一下，如果公司不赚钱，如何能够给员工提供很好的待遇？如果公司不赚钱，如何去纳税？如果公司不赚钱，怎么去给供货商及时付款？如果公司不赚钱，又怎么去投入人力、资金去研发新的产品？…… 其实所有的一切，赚钱是基础，是保证一个好企业的先决条件。 利润＝销售收入－产品成本－各项费用（制造费用、销售费用、财务费用、管理费用等）－税金 通过这个公式，我们可以得出，要想获得高利润，就要做大销售收入，同时要尽量降低成本，并减少制造费用、销售费用、财务费用等支出。 企业如何才能做大销售收入？首先，我们要保持原有的客户，还要吸引、开发新的客户。这就必须要保证客户不断地采购、并且还愿意介绍新的客户来采购我们的产品，这样企业的销售量自然会不断增加。那客户为什么愿意不断地来采购我们的产品呢？因为我们产品质量好、价格公道、交货及时、服务到位……也就是说：要想有好的销量，就要保证以上这几点。 那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？这是一个先决条件、必要条件，但不是充分条件。企业必须还要有好的员工——高素质的员工、高素质的团队、高素质的干部。这个“高”指的是能够跟公司匹配的“高”，而不是指追求高学历的“高”，单纯追求高学历，那就没有必要了。员工能够恰到好处的把工作完成，这就是“高”。企业要做到高产出、低成本，要做到以上这些才能实现。 如何来衡量一个企业，我们知道用“利润”。把利润分解之后，我们也随之发现一个现象：当我们要求把所谓的各项工作制度，工作流程做好，把企业的生产、采购、设计、销售等等各项工作都完成好，其实，就已经把对生产部门、采购部门、研发部门、销售部门等等各个部门的要求提出来了，那，我们就对这些部门及其员工进行考核，而考核的内容，无非就是看每一个员工，对“企业成为一个好公司”，是不是在做贡献？如果他做了贡献的话，那他就是好。实际上，为了让公司完成“赚钱”这个目标，每一个人、每一个岗位都会有他的职责、任务，并且这些职责和任务是直接或间接为“赚钱”服务的！如果他没有为这个目标服务，那这个岗位就不应该设置；如果员工那个活没做好，那么这个人的表现就不好。这就是叫绩效考核：考核员工本职工作应该干的事干得如何？应该完成的任务完成得如何？这也就是“如何来评价员工”。 当然，当我们设计考核指标时，应不仅仅考虑企业的利润问题，还要考虑到其它的因素，我们以后会通过一个案例来说明它。 出现这种情况，可能有诸多原因：比如说，打分的人凭主观、凭个人的好恶来打。那打分的人为什么会凭他个人的好恶、感觉给出不同的结果？这可能跟个人的关系、人际关系有关，也有可能打分者认为这个员工在某些方面就是好。即使我们平常来评价一个员工优劣时，不同的人也会有不同的标准，有的人是站在企业的角度来评价，有的人是以技术角度来评价，有的人是按人际关系来评价，有的人从他的执行力、遵守制度来看。这些不同标准往往会导致这种情况：某某人觉得这个人不错，但考评的结果不一定很高。就是说，这个人看他的时候有一个标准，公司评价他的又是另外一个标准。这就引申出来，我们的考评指标到底怎么定？ 站在公司的角度来考评某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献如何？如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他对公司给他下达的任务，完成的程度如何？如果公司给他的任务，完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工，也有可能某个员工觉得他不好。以财务经理为例，站在公司角度，就是让他来卡预算、压低费用的，有一个员工，他去报销一个东西，可报可不报，擦边球。到财务经理那卡住了：“这怎么能报呢？”这个员工就说了：“这个臭小子，就他是公司的人，我们都不是，什么东西？”他的结论是什么结论，财务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工。如果让这个人评价，这个财务经理就不好了！而我们做绩效考评是为了公司而考评。所以考评员工到底好与不好，绩效成绩如何，就是看他工作任务的完成情况如何。如果要对员工实行有效的绩效考核，就有一个前提：他的任务分配、责任体系要相应建立起来。任务要分配得合理、科学。有了这个分配之后，就来看该员工到底完成任务如何？完成得好的就是好员工。 为什么我们今天谈这个话题呢？我发现，好多企业不这么考核员工，他们怎么考核员工：工作态度好不好？能力、业绩好不好？或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都是一套表，而这套表是没办法衡量的。“你凭什么说我工作能力不强？凭什么说我态度不好？”这些是很模糊的东西，当这模糊的一套东西没有办法衡量的时候，作为一个考评者，他就会以主观来考虑了，当他没有站在公司的角度来考虑的时候，他潜意识的就会按照他自己的观点来衡量。可能张三很看重技术，他就以技术来衡量，王五就不好。那另外一个经理，更看重公司制度，他就从制度来考虑……因为公司给出的德、勤、能、技没有办法来客观衡量，这时候只好用不同的标准了。这就造成了“近期效应”、“居中效应”、“关系效应”。所以，考评要先看他干什么，他的职责是什么，你就考核什么；他的任务完成的是什么，你就考核什么。 如何评价员工的优劣？只能按他干什么就考核什么。这个和我们前面如何考核一个好公司怎么样接轨呢？我们看好的公司是利润来体现，公司在安排任务的时候，安排每一个岗位工作的时候，是根据公司的需要来安排，公司就是需要把销售额做高，把采购成本降低、制造费用降低、财务费用控制住、销售费用降低、在合法情况下把税收降低等等，这就是目的，公司就要根据目的给每一个岗位分配任务。如果每个公司都是根据这个来分配任务来做事，看他完成得如何来考评，这样不就达到了公司目的吗？而“如何考核员工”，就是根据他做的工作表现如何。 三、一个关于考评司机的案例： 有些员工的考评，不太容易采集到客观的信息，比如要考评某公司的司机。 曾经给一家客户企业做完内训，公司派其司机送我们回家。那位司机在半路上接了几个电话，然后饶了个大圈去接他的一些私人朋友去了，耽误了我们不少时间。 如果考评司机的某个干部电话来问我，我不一定在。即使我在，接到他电话，我也可能故意不说实话，如果说实话，这个司机可能被炒掉了，我跟他之间又无怨无仇，只是被他撂在那半个多小时，担心受怕一下，心里有怨气，想想也就算了。就会说“还行，还凑合”，顶多就这样。 所以，公司要客观考核，则要制定一些客观描述的考评表，而不是靠考评者主观意识来说。另外，何时发放考评表也有讲究，假如事后发邮件给我，我不一定愿意回，因为那会占用我时间。那这张考评表如何能收集到意见，如此就有问题了。比如可以这样做，上车就给乘客发一张表：他几点离开公司的？几点下楼的？见面时有没有向你问好？你等待有多长时间？走的路线如何（有没有经过**路线）？带人了吗？有没有问你应该停在哪里？下车的时候停在你家门口了吗？有没有为你开车门？有没有超速行驶？中途有没有去加油？走的时候有没有面带微笑的说再见？中途颠簸时有没有提醒你？等等。这些就是司机的工作规范，也是他的考评指标表，也是数据来源。